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Accor puso en marcha las piezas para una reorganización corporativa este mes. Pero esta reorganización es una de las pocas durante el reinado de aproximadamente una década de Sébastien Bazin, presidente y CEO. Los últimos cambios han provocado algunos ojos de los analistas de los bancos de inversión y los ejecutivos de los gigantes hoteleros de la competencia.

Bazin defendió los cambios necesarios en el conglomerado hotelero de 7 mil millones de dólares con sede en París para mantenerse al tanto de un mercado en evolución durante una entrevista con Skift el lunes en la Cumbre de Inversión en Lodging de las Américas (ALIS) en Los Ángeles.

"Así que a los analistas financieros no les gusta porque tienen que cambiar sus modelos", dijo Bazin. "Mis competidores están ladrando al respecto porque lo ven venir y no estoy seguro de que les guste tanto. Pero para mí es súper claro. Nos estamos concentrando de la manera correcta".

"No se puede esperar que un jefe en Europa cubra 46 marcas dispersas por todo el mundo con el mismo nivel de experiencia", dijo Bazin. "Cuando tienes a los qataríes que poseen un activo de mil millones de dólares como un Raffles en París y otros propietarios que tienen una [marca económica como] Ibis, asignar el mismo tiempo para cada uno de ellos es ridículo".

En octubre, la dirección de Accor comenzó a dividir la empresa en dos grupos.

Un grupo se centra en el "lujo y el estilo de vida", incluidas las marcas Raffles y Orient Express; Fairmont; Sofitel; las colecciones de marcas suaves MGallery, Emblems y Handwritten Collection; y la empresa conjunta Ennismore. Este grupo estará muy "dirigido por la marca", con la creación de directores ejecutivos para cuatro " pilares de marca" principales. En las últimas semanas, Accor ha nombrado a un puñado de ejecutivos para liderar las marcas de lujo y estilo de vida, incluida la decisión de este mes de nombrar a Omer Acar como CEO de Raffles y Orient Express, un nuevo puesto, a partir del 1 de marzo.

Segundo en lujo, apuntando al primero

Esta no es la primera vez de Accor en el juego de re-org. En 2014, comenzó a reorganizar la oficina corporativa para reflejar una empresa cambiante que cambia de poseer muchos bienes raíces a un modelo de luz de activos. En 2015, comenzó una reorganización paralela a medida que se expandió de tener principalmente hoteles con sede en Europa que estaban en gran medida en el extremo económico de la escala a tener una presencia global con una gama completa de ofertas. Durante la pandemia, la empresa se reorganizó de nuevo en respuesta a las graves interrupciones en el personal y las operaciones.

Todos los cambios fueron reales. Accor pasó de tener unas 10 marcas en 2014 a tener más marcas que cualquier otra empresa hotelera hoy en día. Tiene alrededor de 46 marcas, dependiendo de cómo cuentes. La mayoría de sus hoteles están fuera de Europa hoy en día, a la inversa del pasado.

"Hace 10 años no existíamos en el lujo y el estilo de vida", dijo Bazin. "Ahora en el segmento de lujo y estilo de vida, somos el número dos en el mundo".

Las marcas de lujo necesitan tutores

Bazin argumentó que la antigua estructura organizativa de Accor no dejó brillar a sus marcas estrella y luego quería aprender de cómo las casas de moda han hecho brillar sus marcas al delegar muchas decisiones a los jefes creativos. También citó cómo Sonia Cheng ha encarnado la marca de hoteles Rosewood, cómo Adrian Zecha encarnado la marca de resorts Aman y cómo Isadore "Issy" Sharp ha liderado Four Seasons. Bazin quiere que las propias marcas insignia de lujo y estilo de vida de Accor sean dirigidas por impresarios.

Sin individuos creativos contundentes que actúen como guardianes y administradores de las marcas, las marcas pueden encallarse dentro de las grandes corporaciones, argumentó Bazin.

"Estamos muy contentos con nuestra contratación", dijo Bazin. "De mis cincuenta ejecutivos más o menos, diría que alrededor del 80 por ciento no estaba allí hace cinco años, y entre un tercio y la mitad de ellos no tenían experiencia previa en hospitalidad".

Bazin, que él mismo vino de fuera del sector, habiendo sido anteriormente jefe de compra y banquero de inversiones, dijo que su equipo hasta ahora no ha tenido problemas para presentar puestos corporativos con candidatos de dentro y fuera del sector.

"Nunca he recibido tantos currículums como en los últimos cuatro meses", dijo Bazin. "Para el lujo y el estilo de vida, contrataremos a unas 500 personas".

Bazin cree que la reorganización de Accor le dará a su empresa una ventaja competitiva, ayudando a sus marcas a subir y bajar a escala a robar acciones en las Américas de sus compañeros con sede en EE. UU. mientras lidera la carrera para convertir muchas propiedades de gestión independiente en Europa, Oriente Medio, India y Asia-Pacífico.

"Estoy admirando mucho la solidez del tamaño y la rentabilidad del mercado de la hospitalidad de EE. UU.", dijo Bazin. "Los márgenes son mejores porque [las empresas hoteleras más grandes] controlan los precios. Estoy tratando de hacerlo también en otros lugares, pero no tengo la misma escalabilidad. El único lugar en el que probablemente podrías hacerlo de nuevo [la consolidación del mercado presenciada en los EE. UU., donde se marcan alrededor de dos tercios de las habitaciones] es China. Pero entonces estarás compitiendo con los operadores chinos".

"Accor no es una imitación [de sus pares estadounidenses] porque no ha tenido el beneficio de un mercado estadounidense unificado, habiendo crecido en mercados fragmentados, comenzando con múltiples países europeos", dijo Bazin. "Chris [Christopher Nassetta, CEO de Hilton] y Tony [Anthony Capuano, CEO de Marriott], sé que están perplejos al respecto. No entienden por qué Accor está haciendo esto y aquello. Pero me falta la escala".