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Con la pandemia acelerando la adopción digital y elevando las expectativas de los consumidores de sus proveedores de viajes, Lufthansa Group decidió convertir su sueño de establecer una unidad centrada en la experiencia del cliente en una realidad.

Después de unos meses de análisis a principios de 2022,  Digital Hangar nació en el verano y ahora tiene el objetivo de reclutar a unas 300 personas para que lo provisionan en los próximos 12 meses.

El lanzamiento de la iniciativa plantea una serie de preguntas, no solo por qué ahora y qué hará, sino también cómo funcionará y se medirá.

Para Oliver Schmitt, director general de Digital Hangar, ahora es el momento adecuado debido a las mayores expectativas de los clientes, así como a la sensación de que la empresa "tiene el poder de entrar en modo tecnológico" después de más de dos años de pandemia.

"Vimos en la crisis cuánto se aceleró la demanda de los clientes de productos digitales. Creo que estábamos liderando en lo digital, pero incluso a veces sentíamos que corría demasiado lento. Ahora, vemos más reservas en la punto-com que nunca, hay muchas reservas directas, muchas reservas en línea. Incluso hemos visto días en los que teníamos más transacciones de autoservicio en nuestros chatbots que en nuestros centros de llamadas".

Añade que se trata de mejorar la experiencia digital de los pasajeros de una manera que obtenga resultados rápidamente.

Schmitt, que también es vicepresidente senior de entrega digital, dice que se asignará a personas de todo el negocio para trabajar en lo que llama "sgores de valor" que cubren los diversos puntos de contacto digitales de los clientes.

Lo describe como "casi un movimiento", con cada vez más áreas del viaje del cliente a lo largo del tiempo.

Establecer una unidad separada para hacer esto se trata de tener a los empleados en el centro del proceso y trabajar de una manera ágil sin interrumpir las operaciones diarias.

"Si miras lo digital en general, ves qué jugadores tienen éxito y cuáles no. Puedes hacer dos cosas, convertir toda tu empresa en una agilidad, y eso no funciona con una aerolínea porque tiene muchos procesos que deben ser repetitivos y operativos. O bien, puedes convertir partes de la operación en ágil, pero darle algunas fronteras porque de lo contrario no interactuará con el resto de la organización", dice Schmitt.

"Tienes que darle un marco, así que, sí, tenemos una empresa [Digital Hangar], pero no todas las personas trabajarán en esa empresa. Es un ecosistema, la gente del grupo trabajará en él, la gente de los sistemas trabajará en él. Lo más importante es darle un encuadre. Si no lo haces, no puedes darle una misión, un modo de trabajo, y no puedes cambiar la opinión de la gente y eso al final es la pieza más exitosa de la transformación digital".

La compañía también decidió no construir la unidad dentro de su existente Lufthansa Innovation Hub (LIH), porque según Schmitt, "Son más diferentes que similares en realidad".

Añade que LIH se trata de innovación más allá del vuelo, mientras que Digital Hangar se trata del negocio principal y cubre los sitios web, aplicaciones, centros de llamadas y más.

Actualmente, Digital Hangar tiene equipos que buscan una serie de áreas, incluida la reserva y el servicio al cliente y la experiencia de autoservicio.

Schmitt dice que la mayoría de las llamadas que reciben las aerolíneas se pueden evitar utilizando el autoservicio digital.

"No significa que obliguemos a la gente a hacer el autoservicio, pero les daremos la opción junto a nuestros centros de llamadas".

Un segundo equipo está buscando la experiencia del aeropuerto y las formas de hacerlo más fluida incluso en tiempos de interrupción.

"Esto será muy importante para el próximo verano. Se trata de que la aplicación entregue su vale de hotel si su vuelo se interrumpe o le dice cuánto tiempo necesita para estar allí antes de su vuelo y los tiempos de cola en los carriles de seguridad para que la experiencia de viaje se revolucione".

Conocer a tus clientes

Lufthansa Group no es la única empresa que implementa proyectos significativos para mejorar la experiencia del cliente, así como los resultados finales. 

En el reciente evento ejecutivo de la aerolínea Amadeus Altitude 22, aerolíneas, incluidas Finlandia y American Airlines, discutieron la importancia de la inversión en soluciones digitales, así como el paso más amplio a un entorno minorista moderno a través de la gestión de ofertas y pedidos.

Durante una sesión sobre cómo alejarse de los procesos actuales, incluida la presentación de tarifas y los PNR a las ofertas y pedidos, Rogier Van Enk, vicepresidente senior de compromiso con el cliente en Finnair, toca invertir en su aplicación.

"Hemos invertido bastante dinero y vamos a seguir acelerando la inversión. Queremos transformar nuestra aplicación de un compañero de viaje a una plataforma de autoservicio y lealtad. Tenemos el estado y queremos duplicar el autoservicio. También queremos centrarnos en la participación continua con el cliente y en la creación de la retención", dice.

Marcial Lapp, director general de gestión de ingresos de American Airlines, dice que uno de los mayores desafíos a los que se enfrentan las aerolíneas es no saber lo suficiente sobre los clientes.

"Enviéramos ofertas al mercado, nuestro inventario, precios y hacemos que alguien lo reúna en nuestro nombre, lo que significa que no podemos interactuar con nuestros clientes casi tan bien como con cualquier otra plataforma digital, por lo que la pregunta es cómo cambiamos eso".

Añade que los clientes tienen que iniciar sesión en la mayoría de las plataformas digitales, pero no en las plataformas aéreas.

"¿Qué otras aplicaciones tienes, cosas con las que interactúas donde no creas una cuenta, inicias sesión y al hacer esa acción has compartido mucha información? ¿Por qué nuestro negocio es diferente? No debería serlo. En el pasado nos ha preocupado el riesgo de pérdida de clientes, simplemente no queremos que lo toque, es demasiado arriesgado", dice Lapp.

"Así que la forma en que lo pienso es que no se trata solo de la gestión de ofertas y pedidos. Hay mucho bingo de moda, pero también hay mucha verdad en que lo que estamos tratando de hacer es estar más centrados en el cliente. Comienza desafiando nuestras propias creencias en torno a cosas que siempre hemos creído que eran ciertas".

Se pidió a las aerolíneas reunidas en el evento que clasificaran los desafíos a los que se enfrentan por orden de importancia, con la centrada en el cliente y el servicio continuo emergiendo como los dos primeros.

Lapp dice que no se sorprende por los hallazgos, citando cosas simples como que los clientes no puedan registrarse en línea y no dan ninguna información sobre por qué.

"Cuando tenemos algún tipo de interrupción en el servicio, muchos de nuestros clientes no tienen el punto de contacto digital: pueden tener la aplicación, puede que no, puede que nos hayan dado sus datos de contacto, puede que no", dice.

"Todo lo que necesitamos es un sistema de tormentas que pase por uno de nuestros centros y tendremos una interrupción masiva, y no tendremos herramientas que sigan adelante y vuelvan a acomodar a los pasajeros y los suban en el próximo vuelo, excepto los clientes que están de pie en la línea de servicio que tiene una profundidad de 100 personas, y no saben que han sido realojados en un nuevo vuelo Por lo tanto, lo que estoy defendiendo es realmente el punto de contacto digital que también incluye la educación del cliente".