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El IPO de Hilton fue más exitosa que la de cualquier otra compañía hotelera en la última década, gracias a una transformación en la estrategia corporativa. Las lecciones siguen siendo relevantes para comprender a Hilton y las posibles OPI de los actores emergentes.

El IPO de Hilton el 11 de diciembre de 2013 fue la más grande jamás realizada por una empresa hotelera y ninguna la ha superado desde entonces. Aquí hay 10 hechos y anécdotas clave que explican por qué fue un momento tan significativo para la industria.

1. Fue la oferta pública inicial de un hotel más grande de la historia.

Hilton recaudó 2.350 millones de dólares cuando salió a bolsa. Desde entonces, la única oferta pública inicial hotelera significativa fue la de Playa Hotels & Resorts, que recaudó 176 millones de dólares en marzo de 2017. Sonder recaudó 310 millones de dólares en un acuerdo de SPAC en enero de 2022.

Se trata de un historial humillante para empresas hoteleras como Aimbridge, Al Habtoor, Aman, CitizenM, Highgate, Minor, Nordic Choice, Pacific Hotels Group, Rosewood y Oyo, que podrían querer salir a bolsa algún día.

Para tener una idea de la escala, Hilton salió a bolsa con un valor accionario de 19.700 millones de dólares. Lo más cerca que ha estado el sector hotelero de eso desde entonces fue en 2021, cuando Oyo, la empresa hotelera con sede en India, aspiraba a tener una oferta pública inicial que valúelo en hasta 12 mil millones de dólares.

Desde entonces, Oyo ha cambiado de tono. La agitación del mercado, el aumento de las tasas de interés de la deuda y los problemas con la rentabilidad han recortado las aspiraciones de Oyo, retrasando indefinidamente sus planes de IPO. Más recientemente esperaba recaudar entre 400 y 600 millones de dólares en la IPO, o una quinta parte de lo que recaudó Hilton.

2. La cultura empresarial importa.

Hilton había estado tambaleándose en 2007 cuando Blackstone la hizo privada. Blackstone contrató a Christopher Nassetta para liderar un cambio.

Para arreglar una cultura empresarial rota, Nassetta trasladó la empresa de Beverly Hills a McLean, Virginia, un suburbio de Washington, D.C., y solo trajo a 130 de los 600 empleados.

Desde el primer día, Nassetta se ha centrado en la cultura empresarial. En una empresa hotelera, es fundamental contar con trabajadores felices y comprometidos en todos los niveles. Hilton no lo hizo en 2007.

Hilton fue nombrado recientemente el mejor lugar para trabajar número uno del mundo por Fortune y Great Place to Work.

La cultura empresarial suele ser sólo una frase vacía, por lo que vale la pena detenerse un poco en la transformación de Hilton. Aquí hay una cita de un informe de 2014 en el Washington Post sobre el cambio de rumbo de Hilton por parte de Nassetta.

Cada región geográfica era un negocio autónomo, independiente de la sede de Beverly Hills. La duplicación del back office presentó oportunidades de ahorro alucinantes. Cada región, por ejemplo, tenía su propio personal de tecnología de la información, recursos humanos, finanzas y asesoramiento jurídico. Hubo poca integración.

Incluso en la oficina central de Beverly Hills, el personal de ventas y marketing de Hilton Honors y Family of Brands ocupaban pisos diferentes.

Nassetta comparó la disfunción con observar a los remeros cuando era estudiante en la UVA.

“Ves a esos muchachos y se ven tan bien cuando todos los remos van en la misma dirección. Obtienes la cadencia correcta, es sorprendente lo rápido que se mueve ese tonto. Y esa es la historia de Hilton Worldwide. Todos los remos simplemente golpeaban”.

Más importante aún, la sede de California estaba sumida en el letargo.

“Estábamos complacientes. No había una cultura de innovación. Era más una cultura de hacerlo a un ritmo relativamente lento y hacerlo como siempre lo hemos hecho”, dijo Nassetta. "Simplemente no estaba organizado de la manera correcta".

3. El LBO más rentable de la historia.

Bloomberg lo llamó simplemente "La mejor compra apalancada de todos los tiempos". Blackstone tomó a Hilton de forma privada en una compra apalancada de 26 mil millones de dólares (una adquisición financiada principalmente con deuda). Obtuvo una ganancia en papel de al menos $12 mil millones de dólares, aproximadamente triplicando su inversión inicial, después de la exitosa oferta pública inicial.

4. El trato estuvo a punto de ser un desastre.

La crisis financiera de 2008 azotó al sector de viajes, y los ingresos de Hilton en 2009 cayeron un 15 %. Blackstone amortizó el valor de su inversión en Hilton en aproximadamente un 70%.

“Dormí como un bebé”, contó Nassetta en una entrevista con David Rubenstein. “Dormí dos horas, me desperté, lloré, dormí dos horas, me desperté y lloré”.

Sin embargo, la dirección y sus patrocinadores mantuvieron el plan y, al final, dio sus frutos.

5. Construya marcas. Rara vez los compro.

Blackstone creía que sería más rentable para Hilton inventar sus propias marcas en lugar de adquirir nuevas marcas.

Hilton ha seguido ese punto de vista desde la IPO. La compañía pasó de 10 a 22 marcas, incluidas Curio, Tru, Canopy y Spark, y en su mayoría las construye internamente. Si bien su equipo de desarrollo corporativo revisa acuerdos, rara vez ha seguido adelante con adquisiciones.

La filosofía de Hilton contrasta con el enfoque de la mayoría de sus competidores en la última década de dar prioridad a las adquisiciones. Marriott adquirió Starwood. Choice Hotels está detrás de Wyndham. Wyndham adquirió LaQuinta en 2017. Hyatt ha realizado una serie de pequeñas adquisiciones. IHG adquirió Six Senses, mientras que Accor creó una empresa conjunta con Ennismore.

Nassetta habló sobre este enfoque hace un año en Skift Global Forum East en Dubai. “Tengo experiencia [en fusiones y adquisiciones]. Nos encanta mirar [marcas potenciales para adquirir]. Es divertido analizarlos y aprendemos cosas”.

“Pero la realidad es que sometemos [las transacciones potenciales] a través de nuestro filtro de cómo entregamos el mejor producto a nuestros clientes y cómo lo hacemos de la manera más ventajosa para nuestros accionistas. Hasta ahora, y sospecho que ese patrón continuará, cada vez determinamos que estaremos mejor si vemos una oportunidad de desarrollar nuestra propia marca”.

“[Todas nuestras marcas tienen] mucho éxito. ¿Por qué? Porque los hemos diseñado en un contexto moderno en torno a exactamente lo que los clientes quieren y lo construimos a partir del polvo”.

“Lo construimos con nuestra propia sangre, sudor y lágrimas, en lugar de pagar un alto precio. Ha sido fantástico para nuestros accionistas obtener rendimientos infinitos de manera efectiva al crearlos y crear marcas que realmente resuenan entre nuestros clientes. Yo diría que es por eso que cuando miras nuestra participación de mercado, tienes todos los números de Smith Travel [STR], verás que en promedio nuestras marcas superan significativamente a cualquier otra marca de cartera en el negocio”.

“Entonces, cuando miramos las cosas, no es que no nos gusten las adquisiciones. Es que cada vez que lo miramos nos damos cuenta de que todo tiene... No queremos tener que solucionar los problemas de otras personas cuando ya tenemos escala y nos volvemos muy buenos en el desarrollo orgánico de marcas y podemos ofrecer con mucha precisión lo que creemos que es mejor. desear."

6. El manual de Blackstone sigue siendo relevante.

La visión de Bloomberg sobre el trabajo de Blackstone en Hilton se reducía a esto:

“La historia completa del LBO más rico de la historia es en realidad una historia de El capital privado funciona como se anuncia. Al persuadir a sus prestamistas para que actuaran con indulgencia, reestructurar su deuda antes de lo necesario y practicar una gestión inteligente, en lugar de recortes de costos indiscriminados y despidos, Blackstone hizo que Hilton tuviera un mejor desempeño de lo que la mayoría creía posible”.

Para que otra IPO hotelera como ésta se lleve a cabo con éxito, el capital privado debe estudiar el manual de Blackstone.

Como lo expresó The Economist este año, al analizar el panorama del capital privado:

“El capital privado se verá perseguido por su locura en la cima del ciclo. Es probable que el crecimiento de los activos sea menos rápido. Y la nueva fase favorecerá a los propietarios dispuestos a arremangarse y mejorar las operaciones en las empresas que han comprado”.

7. Invertir en crecimiento.

Las empresas de capital privado tienen fama de reducir costos más que de invertir en crecimiento. Pero Nassetta y la empresa utilizaron los ingresos de la IPO no sólo para pagar la deuda sino también para gastarlos en ayudar a la empresa a expandirse.

En el momento de la oferta pública inicial, la empresa tenía 185.699 habitaciones de hotel en desarrollo. Hoy cuenta con 457.300 habitaciones en desarrollo.

Hoy en día, Hilton dice que tiene más habitaciones en construcción que cualquier otra empresa hotelera, reclamando más del 20% de las habitaciones en construcción, según Lodging Econometrics datos.

8. Inculcar la lealtad del cliente

Uno de los objetivos del equipo de Nassetta en el momento de la oferta pública inicial era aumentar la fidelidad de los clientes. Hace una década, la empresa tenía sólo 39 millones de miembros en su programa de fidelización, entonces llamado HHonors.

El programa de fidelización de Hilton, ahora llamado Hilton Honors, cuenta ahora con más de 173 millones (al 30 de septiembre, los últimos datos disponibles públicamente) .

El programa de fidelización basado en puntos y la relación con tarjetas de crédito de marca compartida fomentan un mayor gasto por parte de los clientes existentes. Este proceso reduce el gasto de marketing por huésped que necesita Hilton.

9. Invertir a nivel internacional puede ser clave.

Antes de la adquisición de Blackstone, Hilton como empresa básicamente había renunciado a la expansión internacional. En la década de 1960, la dirección de Hilton escindió sus operaciones internacionales en una empresa independiente, en parte debido a tensiones familiares y rivalidades internas en la gestión, según Hilton vs. Marriott — la última temporada de Business Wars, un programa de Wondery.

Eso finalmente llevó a que el negocio internacional de Hilton evolucionara por separado y fuera de sincronía con el de Estados Unidos. En 2005, poco antes de que Blackstone se involucrara, Hilton adquirió su negocio internacional.

Nassetta consideró que el crecimiento en el extranjero era clave. En la última década, Hilton ha crecido en más de 30 nuevos países y territorios, hasta un total de 124.

10. Los accionistas pueden beneficiarse de una IPO de hotel inteligente.

Una lección que los inversores pueden extraer de la IPO de Hilton es que un debut público a buen precio en una empresa bien administrada puede ser una inversión prometedora a largo plazo.

Hasta el 30 de noviembre, Hilton ha generado rendimiento total para los accionistas de alrededor del 330%, superando al S&. ;Rendimiento del Índice P del 210%.

La escala de Marriott y su inclinación hacia segmentos de crecimiento más lento han significado que se haya quedado atrás de su competidor más cercano, Hilton, en cuanto a crecimiento neto de unidades durante muchos años. Si bien su exposición al lujo históricamente ha perjudicado el crecimiento, el renovado interés en el desarrollo de hoteles de lujo después de Covid probablemente ayudará a Marriott a cerrar la brecha de crecimiento unitario con Hilton.