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Un tempranero sol mejicano –casi acuoso– calienta los ventanales de uno de los muchos miradores del hotel Grand Paraíso, el resort de lujo que la cadena Iberostar posee en el litoral de Playa Paraíso, cerca de Cancún. Miguel Fluxá Roselló (Inca, Mallorca, 1938), o Don Miguel, como le llaman todos sus empleados, presidente de esta exitosa compañía hotelera y CEO del año para Forbes, viste un total look de lino blanco, a juego con su envidiable y frondosa cabellera cana. Nos atiende y responde desde la apacibilidad de un rostro curtido en mil y un negocios y con la mirada profunda de unos ojos azules tan transparentes como el mar Caribe que se agita a nuestras espaldas. “Estoy muy contento y agradecido por esta distinción que me otorga Forbes”, nos dice. “Los empresarios somos un factor social importante. Creamos riqueza y puestos de trabajo, en especial los de la industria turística, además de pagar muchos impuestos. Me parece muy mal que se nos critique en nuestro propio país, cuando en otros lugares nos dan todas las facilidades del mundo. Damos bienestar y aumentamos calidad de vida”, añade.

No mucha gente lo sabe, pero el origen de lo que es hoy Iberostar arranca en un humilde taller de zapatería de Inca, su pueblo natal, en la Mallorca interior, con el negocio de su abuelo, Antoni Fluxá.

Mi abuelo era todo un personaje. En el pueblo le llamaban mestre Antonio, maestro Antonio, porque enseñaba a leer a sus empleados en una época en la que existía una enorme tasa de analfabetismo. Con 24 años ya exportaba calzado a Cuba, Puerto Rico y Filipinas.

Tras la guerra de 1898, cuando se perdió Cuba, el sector zapatero mallorquín lo pasó muy mal. Mi abuelo, como buen emprendedor, viajó a Northampton, Inglaterra, cuna de la industria zapatera europea e importó maquinaria para modernizar su fábrica de Inca.

Miquel Fluxà Rosselló (Inca, Baleares, 29 de julio de 1938) es un empresario español, actual presidente del grupo Iberostar, que posee unos cien hoteles y dieciséis resorts en todo el mundo. Fotografiado por Pablo Lorente fotografiado por el fotógrafo Pablo Lorente

Su padre, Lorenzo Fluxá, heredó el negocio y a usted lo mandó a estudiar a San Sebastián, allá por los años cincuenta, a una precursora escuela de formación de directivos, al más puro estilo americano.

Sí, fue la primera escuela de empresariales que hubo en España. Uno comienza a estudiar por influencia paterna, pero no empieza a aprender de verdad lo que es llevar un negocio hasta que el toro le embiste. Los que hemos conocido aquella España lejana nos damos cuenta de lo mucho que hemos mejorado en ese sentido. Éramos un país muy pobre en formación. En nuestros hoteles, por ejemplo, no había cocineros, sino rancheros, que venían del ejército. Sabían hacer poco más que cocidos y guisados, todo muy sencillo. Hoy en día, sin embargo, nuestros chefs son jóvenes y muy preparados, saben de todo. Los puedes sentar a la mesa y discutir con ellos de política o economía.

Todo cambia en 1956, cuando su padre compra la agencia Viajes Iberia, una pequeña empresa de carácter mayoritariamente provincial, con ocho oficinas y sólo cuarenta empleados.

Mi padre fue un hombre muy visionario. Había vivido muchas dificultades durante la guerra. Reabrió la fábrica tras la contienda y con 26 años ya hacía los mejores zapatos del país, Lottusse, firma que aún hoy perdura. En aquel tiempo, encontrar materias primas era tan complicado como conseguir financiación. Ni los bancos tenían dinero. Lo pasó tan mal que se volvió muy prudente en lo referente al endeudamiento. Recuerdo que cuando yo tenía apenas 12 años, él ya nos decía a mí y a mis hermanos: “¡Vosotros lo que tenéis que hacer es ser internacionales!”.

¡Y vaya si tenía razón!

¿Se percibía ya el turismo como un gran nicho por explotar?

Las cosas eran completamente diferentes por entonces. No mucha gente comprendía lo que iba a suponer el turismo para España. Algunos excelentes empresarios, por ejemplo, no vieron venir el fenómeno del turismo. No invirtieron en este negocio, a pesar de contar con efectivo, posibilidades y buenos contactos.

En 1950, apenas nos visitaban medio millón de turistas extranjeros; el año pasado fueron más de 70.

El turismo fue clave para la economía española. Equilibró la balanza de pagos y financió las importaciones. Sin turismo, la industrialización hubiera sido mucho más lenta. Fue un potenciador del crecimiento y eso se lo debemos a un pequeño grupo de empresarios pioneros, entre los que se contaba mi padre.

En 1993, Iberostar inauguró su primer resort en el Caribe, abriendo una línea de negocio que ha resultado de lo más rentable. ¿Cómo les recibieron?

Hemos tenido suerte. En República Dominicana nos quieren mucho. En Cuba, el problema fue lidiar con la regulación. En México, ha sido un poco más difícil. A veces, todavía nos sacan a Hernán Cortés [sonríe]. Hoy, tres décadas después de aquella primera apertura, Iberostar posee más de cien hoteles repartidos por 16 países. España es una potencia mundial en volumen de pasajeros y en industria relacionada con la hostelería; un verdadero país de emprendedores, aunque a veces, como le comentaba antes, no seamos tan apreciados como debiéramos.

Siempre se ha dicho que los hoteles españoles son los mejores del mundo en relación calidad-precio, aunque últimamente se están elevando un tanto los precios.

La clave es dar calidad… y cobrarla. Durante la pandemia, por ejemplo, hubo una época la que tuvimos que subir los precios. Yo di instrucciones directas de mejorar la calidad de la comida y del servicio. Sentía que si cobrábamos más, teníamos también que dar más a cambio.

Últimamente, muchos empresarios españoles se quejan de que no encuentran personal dispuesto a trabajar en la hostelería, un oficio duro y no siempre bien pagado.

Es verdad. La pandemia ha cambiado las reglas del juego. De repente, tenemos problemas para encontrar gente que quiera trabajar en nuestros hoteles. Hay mucha rotación. No sólo ocurre en España, es un problema global. Requiere un momento de reflexión y análisis profundo. Las nuevas generaciones valoran más tener tiempo libre que ganar un sueldo, lo que me parece bien, pero el ocio cuesta.

El trabajador debe ganar lo que es justo, pero también hay que tener en cuenta que las empresas pequeñas no pueden soportar grandes subidas en tiempos de crisis. Las empresas necesitan ganar dinero para ser rentables y afrontar el futuro. Sin ellas, no habría trabajo para nadie. Nosotros estamos dispuestos a retocar los salarios al alza siempre y cuando haya una justificación. Hay que actuar con criterio y prudencia. Levantar una empresa es algo muy difícil, pero cargársela resulta muy fácil.

En los últimos años, Iberostar está apostando muy fuerte por la inversión en sostenibilidad.

Es algo fundamental. Pero quiero aclarar que no lo hacemos por marketing, sino porque realmente creemos en ello. Mi familia y yo tenemos esa sensibilidad, compartimos una gran preocupación. Hay señales por todas partes: cambio climático, sequía, escasez de recursos… O aportamos todos nuestro granito de arena o estaremos en dificultades. En Iberostar, somos pioneros en sostenibilidad gracias a la gran dedicación de mi hija Gloria. Nuestros hoteles están en primera línea de playa, así que nos sentimos obligados a trabajar en temas de regeneración de arrecifes o eliminación de residuos. Pertenezco a una generación a la que le enseñaron que desperdiciar comida o tirar basura al suelo era pecado. Mi hija me insiste mucho en la idea de que ser sostenible, aunque resulte caro de inicio, es una inversión a largo plazo. Por ejemplo, si construyes tus hoteles con materiales ecológicos que protegan de los cambios de temperatura de forma natural, ahorrarás en la factura del aire acondicionado.

Llevan tiempo impulsando Wave of Change, un movimiento colaborativo que une a empleados, clientes, proveedores y a la comunidad científica para crear un sector turístico más responsable.

Así es. En Iberostar seremos libres de residuos destinados a vertedero en 2025 y nos comprometemos a ser neutrales de carbono en 2030. Los plásticos de un solo uso ya están fuera de nuestras operaciones a nivel global desde 2020. Hace pocos días, hemos reabierto el hotel Iberostar Cristina (Mallorca), nuestro primer establecimiento 100% eléctrico. En México, la totalidad del pescado y del marisco que ofrecemos proviene ya de fuentes responsables. Hemos conseguido que la gente que trabaja en el grupo Iberostar [unos 34.000 empleados] esté muy sensibilizada con estos temas. El cliente lo percibe, lo que dota a la marca de un valor añadido. Promovemos un modelo de turismo responsable que busca un equilibrio necesario entre rentabilidad y legado. Sin rentabilidad no hay negocio ni legado.

Hablando de legado, sus dos hijas, Sabina y Gloria, llevan ya tiempo incorporadas a la compañía.

La sucesión es algo que hay que afrontar en algún momento. Todos tenemos fecha de caducidad. Yo me encargaré de que la mía sea lo más tarde posible [sonríe], pero ahí está. Hay que preparar a tu gente. Como padre, tienes la obligación de analizar la situación y ver si tus hijos están capacitados para llevar los negocios. Si les entregas una responsabilidad para la que no están preparados, en vez del bien, haces el mal. Yo tengo la suerte de tener dos hijas muy bien formadas. Ambas son vicepresidentas de la compañía. Sabina ejerce de CEO y lleva el día a día con mucha precisión. Gloria es la CSO y está muy identificada con nuestros objetivos de sostenibilidad. Formamos un equipo sólido y tenemos la ventaja de que, si queremos reunir al consejo de dirección, nos basta con juntarnos los tres [sonríe].

Hemos comprobado que le gusta pasearse por sus hoteles como un cliente más, estar al pie del cañón.

Mi abuela decía: “El que va, no envía”. Vengo de Aruba, hoy estoy en Cancún y mañana me voy a Cuba. Es fundamental tener los ojos siempre abiertos. Hay encargados que pasan por delante del buffet del desayuno y no se dan cuenta de que está mal presentado. Con cariño, hay que explicarles qué deben rectificar; y si insisten en el error, pues habrá ya que tomar otras decisiones.

Acaban de firmar una alianza estratégica con IHG (Intercontinental Hotels Group), una de las principales empresas hoteleras del planeta. ¿Es optimista de cara al futuro?

El empresario tiene que estar al frente en lo bueno, lo malo y lo regular. Hemos sido capaces de pasar una pandemia sin sufrir financieramente. Hemos creado nuevas líneas de negocio y más puestos de trabajo. Sí, me siento tranquilo.

Fuente: Forbes