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Pocas empresas hoteleras han cambiado tanto en los últimos cinco años como Radisson Hotel Group. La empresa, que había luchado con la mediocridad, reconsideró la estrategia y se reequiparó. La empresa con sede en Europa sigue siendo relativamente pequeña, con unos 1.700 hoteles y centros turísticos abiertos o en desarrollo. Pero aspira a duplicar su cartera para 2025.

El año pasado, el grupo firmó casi 200 propiedades. Este año tiene como objetivo abrir 15 000 habitaciones y firmar 330 propiedades.

Su mayor mercado de crecimiento es Asia Pacífico, donde tiene más de 400 propiedades en funcionamiento y desarrollo hoy en día y espera añadir 1.700 para 2025. La compañía busca una combinación de crecimiento orgánico, fusiones y adquisiciones, acuerdos de licencia maestra y arrendamientos.

El crecimiento puede hacer que la empresa sea más atractiva como objetivo de fusión o adquisición. Jin Jiang International Holdings, una potencia turística con sede en Shanghái, se convirtió en la propietaria mayoritaria de Radisson Hotel Group a finales de 2018. Jin Jiang también tiene una participación del 13 por ciento en Accor, y es propietaria de Louvre Hotels Group, matriz de la marca Golden Tulip. Jin Jiang tiene un acuerdo de franquicia principal con Radisson Hotel Group que le dejó firmar el año pasado más de 25 000 habitaciones de la marca Radisson en la Gran China a través de las entidades de Jin Jiang.

Para obtener más información sobre los planes de crecimiento de Radisson Hotel Group, hablamos el martes con el CEO Federico González, que aceptó el mejor puesto en 2017.

Externalización de América del Norte

El grupo no vio un camino para hacer crecer su negocio en América del Norte con sus propios recursos, por lo que este año el grupo lo vendió a Choice Hotels por 675 millones de dólares. La mayor parte de los ingresos se destinarán al pago de las deudas acumuladas durante la pandemia, dijo González.

De mayo a agosto, Radisson Hotel Group generó ingresos por encima de los niveles de 2019 en varios mercados, incluidos los nórdicos, Oriente Medio, Europa Central y el Reino Unido y Europa Occidental, impulsados más por el crecimiento de las tasas que por la ocupación. Pero González se negó a dar ningún pronóstico para el resto del año debido a incertidumbres como la inflación.

Decir "No" a Brand Bloat

Desde 2017, González reelaboró y reposicionó las nueve marcas del grupo.

"No importa qué tipo de consumidor sea, quiero tener una opción", dijo González, refiriéndose a tener, por ejemplo, una marca para viajeros de negocios económicos y una marca para viajeros de lujo. "Pero solo quiero tener una opción, para mayor claridad".

Habiendo completado la reorganización, no quiere más marcas.

"Otros operadores globales utilizan cinco, seis, siete marcas diferentes por segmento", dijo González. "Hicimos la decisión de tener una mejor marca para cada segmento con una propuesta de valor claramente articulada para el consumidor y el propietario".

Interés en las conversiones

Las marcas de Radisson Hotel Group utilizadas no todas habían sido adecuadas para nuevas construcciones, pero en mercados maduros como Europa Occidental, los propietarios han preferido cada vez más las conversiones. Es probable que esta tendencia de conversión continúe dado cómo el aumento de las tasas de interés y los costos de construcción están complicando la financiación de las nuevas propiedades de construcción. El grupo se esforzó mucho para asegurarse de que todas sus marcas permitan una conversión rentable. También ha simplificado los estándares de la marca para eliminar los requisitos innecesarios para los propietarios.

El grupo ahora ofrece un costo de construcción o conversión más predecible para los propietarios y un retorno de la inversión más predecible de alrededor del 15 al 20 por ciento al año, dijo González.

Históricamente, las marcas del grupo superaron a los competidores en promedio, según el RGI o índice de generación de ingresos de la firma de inteligencia de mercado STR. Este año hasta la fecha, las marcas Radisson generaron un promedio de ingresos por habitación disponible de cinco puntos porcentuales más que sus competidores relevantes. En 2019, la cifra fue de nueve puntos porcentuales. Las interrupciones en el servicio debido a la pandemia deson de algunas de las propiedades.

Durante la pandemia, el grupo creó Radisson Individuals para proporcionar a los propietarios de hoteles independientes la posibilidad de convertirse a su marca y obtener acceso a su plataforma de distribución internacional, manteniendo al mismo tiempo la singularidad e identidad de una propiedad.

"También hemos renovado nuestro concepto Prizeotel, que tradicionalmente ha sido más una propuesta de nueva construcción, para proporcionar una solución de conversión fácil para cualquier tipo de propiedad, ya sea de dos o 10 años", dijo González.

Una Lección De Disney

González, que una vez fue ejecutivo en Disney, dijo que un componente clave en el éxito de la marca es la "memorabilidad". Todas las tarjetas de visita de los empleados están impresas con el lema "cada momento importa" como una especie de mantra.

"La memorizabilidad de una marca no tiene nada que ver con los precios", dijo González. "Puedes tener una experiencia positiva en una marca económica, no solo en una marca de lujo, como con almohadas de alta calidad".

Desde el principio, González hizo que todas las propiedades de todas las marcas de Radisson obtuviéramos nuevos cabezales de ducha para sus baños porque quería que cada huésped tuviera una experiencia positiva.

"Si viajas por todo el mundo, has experimentado hoteles donde las duchas te atacan, ¿verdad?" González dijo. "Quiero que al consumidor le guste la ducha lo suficiente como para que se pregunte cómo puede conseguir un accesorio similar para sus propias casas".

"Nuestras marcas también tienen un promedio del Partido Republicano [beneficio operativo bruto] que se encuentra entre los mejores de la industria", dijo González.

Revisión técnica del hotel

Para aumentar los márgenes para los propietarios y para sí mismo, Radisson Hotel Group rehizo su pila de tecnología durante la pandemia con la ayuda de empresas como Shiji y Amadeus. Invirtió significativamente para simplificar, modernizar y digitalizar su pila tecnológica, incluidas sus reservas centrales y sus sistemas de gestión de propiedades.

"Ahora puedo ver en mi teléfono cómo está cada uno de los hoteles, como su planificación de la demanda y sus ingresos", dijo González.

El grupo rediseñó sus sistemas utilizando soluciones en la nube de SAP e Indra, adoptó nuevas herramientas de gestión de ingresos de IDeaS y Duetto, y comenzó a utilizar nuevas herramientas para gestionar la productividad y la previsión del personal y la gestión del flujo de trabajo del hotel, como con el software de Workday y Hotelkit.

La Segmentación Del Mercado Es Fundamental

La segmentación del mercado para sus marcas hoteleras ha sido una estrella del norte para el grupo en su revisión de la estrategia. Desde 2017, Radisson Hotel Group ha estado repensando qué propiedades quería mantener y si quería cambiar las marcas en ciertos lugares para adaptarse mejor a las necesidades del mercado, como hacer que una propiedad sea más exclusiva trasladándola de Radisson a Radisson Blu.

"En el plan de la empresa, hay objetivos totales para el número de habitaciones, tarifas e ingresos, pero no estoy obsesionado con cumplir con los objetivos fijos de Blus, Reds, o Radissons, etc.", dijo González, refiriéndose a cómo se incentiva a los equipos de desarrollo de negocios.

El ejecutivo dijo que depende de la dinámica individual del mercado de cada ubicación, como el tipo de viajeros que atrae un lugar y las ofertas de los competidores, para saber si una marca tendrá un mejor rendimiento que otra. Radisson posee entre el 40 y el 45 por ciento de las propiedades de su red, y ha visto que los rebrandings exitosos de las propiedades pueden aumentar los ingresos entre un 15 y un 20 por ciento, dijo el CEO.

"Intentamos definir para el propietario de una propiedad cuál es la mejor combinación en términos de tarifas que permitirá la segmentación del mercado, GOP [beneficio operativo bruto] y costos de construcción o conversión, y luego decidir sobre una marca", dijo González. "Eso es muy diferente de cuántas de las marcas de franquicias globales crecen".

Radisson Hotel Group ya tenía una amplia presencia global, pero su expansión requiere nuevas contrataciones. González, que ha escrito tres libros de negocios, dijo que su experiencia trabajando a nivel internacional le enseñó que practicar la empatía y buscar un terreno común son habilidades críticas, que su equipo anima al personal a practicar.

Tendencias duraderas

La pandemia ha cambiado al menos temporalmente algunos comportamientos de los clientes. González dijo que solía viajar unos 250 días al año, pero que podría volver a alcanzar ese nivel en octubre. Dijo que los viajes de un día de corta a media duración, como el de Madrid a París, serán más raros, sustituidos por viajes de varios días en los que el trabajo híbrido se realiza en torno a una reunión de negocios.

Los consumidores aún no están exigiendo ofertas sostenibles, dijo González, lo que en parte culpó a que la industria no definiera bien la sostenibilidad. Pero ha guiado al grupo a estar por delante de muchas empresas de pares en la adopción de prácticas de reducción de carbono porque el clima está cambiando claramente y los requisitos están destinados a llegar. Con el tiempo, a medida que las corporaciones se presionan para buscar proveedores con menores impactos de carbono, Radisson Hotel Group podría estar en condiciones de tomar más cuota de mercado si se mantiene por delante de la curva.

González ve la consolidación de la industria como otra tendencia. En Europa, muchos hoteleros independientes encontrarán que la lucha por ir solos es demasiado difícil, creando oportunidades. En Asia, la necesidad de ayuda para generar demanda a nivel internacional hace que las empresas globales sean atractivas. A medida que la huella de Radisson Hotel Group crezca, el valor de su programa de fidelización aumentará para los consumidores, lo que puede conducir a reservas más directas y reducir los costos de los propietarios.

"Nuestro camino hacia el crecimiento para 2025 es tremendo", dijo González

Fuente: Skift