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La industria hotelera lleva años representando el proceso de compra mediante un embudo. En la parte superior aparece un universo enorme de consumidores que todavía están soñando con viajar; después llegan la inspiración, la investigación y la comparación; el grupo se va reduciendo progresivamente hasta que, finalmente, una pequeña parte introduce la tarjeta de crédito y reserva una habitación. A partir de ese momento, el trabajo de marketing podía considerarse prácticamente terminado y comenzaba el trabajo de operaciones.

El problema es que el comportamiento actual del viajero se parece cada vez menos a ese dibujo. Una investigación reciente de McKinsey & Company realizada junto a Skift Research propone sustituir el embudo por una serie de “órbitas” en las que inspiración, consideración, compra y experiencia se mezclan continuamente. El consumidor puede descubrir un destino en Instagram, consultar hoteles en Google, preguntar a ChatGPT, revisar una OTA, ver un vídeo en TikTok, reservar una habitación y, tres días después, encontrar otro establecimiento que le gusta más y volver a empezar parte del proceso.

La magnitud del cambio aparece en uno de los datos más llamativos del estudio: antes de reservar un viaje, un consumidor atraviesa actualmente una media de 65 puntos de contacto, frente a 45 en 2018. Sin embargo, probablemente el dato más importante para un hotelero llegue después de la compra. El 78% de los viajeros continúa investigando después de haber reservado y el 50% afirma haber cambiado un alojamiento ya confirmado después de encontrar una alternativa mejor online.

La reserva, por tanto, ha dejado de ser necesariamente el final del proceso de venta.

El huésped que ya ha reservado sigue siendo un comprador

Heather Balsley, Chief Commercial & Marketing Officer de IHG, lo explicaba recientemente durante el Skift Global Forum: el hotel no puede dejar de comunicarse con el cliente en el momento de la reserva porque la fase de inspiración tampoco termina ahí. La facilidad para investigar, comparar y descubrir nuevas alternativas permite que el consumidor continúe cuestionándose su decisión hasta prácticamente el comienzo del viaje.

Detrás de ese comportamiento existe una combinación de oportunidad y ansiedad. Reservar un hotel ya no significa necesariamente cerrar una decisión, sino asegurar una opción mientras el viajero continúa explorando. Las políticas de cancelación flexible facilitan esa conducta: un consumidor puede protegerse reservando un establecimiento que considera adecuado y seguir buscando después con la tranquilidad de saber que ya dispone de alojamiento.

El resultado introduce una categoría especialmente incómoda para el marketing hotelero: un cliente que ha convertido pero todavía puede perderse. Tradicionalmente, los sistemas de atribución consideran que una campaña ha cumplido su objetivo cuando genera una reserva. Sin embargo, desde la perspectiva económica del establecimiento, esa conversión no está realmente consolidada mientras el huésped pueda cancelarla y trasladarse a un competidor.

La comunicación posterior a la reserva adquiere así una dimensión diferente. Ya no sirve únicamente para informar de la hora del check-in, ofrecer un upgrade o vender el spa. También debe reafirmar la decisión que el viajero acaba de tomar.

De 45 a 65 impactos antes de comprar

El incremento de los puntos de contacto ayuda a entender por qué resulta cada vez más difícil atribuir una reserva a un único canal. El viajero puede conocer un establecimiento a través de un creador de contenido, buscarlo posteriormente en Google, leer opiniones en Tripadvisor, consultar su perfil de Instagram, comparar el precio en Booking.com, preguntar sobre el hotel a un asistente de inteligencia artificial y terminar reservando directamente en la web.

¿Cuál de esos canales consiguió realmente la reserva?

El último clic proporciona una respuesta técnicamente cómoda, pero comercialmente incompleta. La publicidad que consiguió despertar el interés puede haber sucedido semanas antes y en una plataforma completamente diferente de aquella en la que finalmente se produjo la transacción. Incluso una película, una serie, una conversación con amigos o una fotografía publicada por otro viajero puede iniciar un proceso que terminará mucho más adelante en el motor de reservas de un hotel.

McKinsey utiliza el concepto de órbitas precisamente para describir esa circulación. El consumidor entra y sale continuamente de diferentes espacios de influencia, y las marcas necesitan estar disponibles en varios de ellos sin asumir que existe una secuencia universal que todos los viajeros recorrerán de la misma manera.

La fragmentación se intensificará con la inteligencia artificial. Phocuswright observa ya que los viajeros utilizan IA en prácticamente todas las fases del viaje y a través de entornos muy diferentes. Entre los usuarios europeos de estas herramientas, las plataformas independientes como ChatGPT siguen siendo una de las principales puertas de entrada, pero conviven con funciones de IA dentro de buscadores, OTA, metabuscadores y redes sociales. Entre el 88% y el 92% de los viajeros que utilizan IA en Reino Unido, Alemania y Francia afirma además que esta tecnología ha influido en alguna decisión real de su viaje.

Buscar un viaje se está convirtiendo también en entretenimiento

Existe otra razón para que el proceso se alargue: a mucha gente sencillamente le gusta buscar viajes. El estudio de McKinsey y Skift Research concluye que el 80% de los viajeros quiere dedicar bastante tiempo a investigar, contemplar alternativas e inspirarse antes de viajar. La búsqueda no representa únicamente un coste necesario para conseguir una habitación o un vuelo; forma parte del placer asociado al propio viaje.

Brian Chesky, CEO de Airbnb, defendió precisamente esta idea durante el Skift Global Forum. Planificar unas vacaciones permite anticipar la experiencia y disfrutar mentalmente de ella antes de que suceda, algo que ayuda a explicar por qué el consumidor sigue mirando hoteles incluso después de haber elegido uno. El proceso de compra turístico comparte así determinadas características con el entretenimiento: navegar por destinos, restaurantes y alojamientos puede resultar agradable incluso cuando no existe una necesidad inmediata de comprar.

Esta circunstancia introduce un matiz importante en la carrera por automatizar completamente la planificación mediante inteligencia artificial. Un agente capaz de seleccionar automáticamente el vuelo, hotel y restaurante óptimos podría reducir radicalmente el tiempo necesario para organizar unas vacaciones, pero no necesariamente todos los consumidores quieren eliminar esa parte del proceso. La eficiencia es valiosa cuando alguien necesita resolver una tarea; puede ser menos atractiva cuando investigar forma parte de la diversión.

Para hoteles y plataformas, esto significa que la IA probablemente convivirá con contenido inspiracional, vídeo, redes sociales y recomendaciones humanas en lugar de sustituirlos completamente. El viajero puede utilizar un asistente para reducir opciones y, simultáneamente, continuar explorando por placer.

Instagram, TikTok y los creadores entran en la distribución hotelera

IHG está reforzando precisamente su presencia en esos espacios de inspiración. Balsley reconoce que el marketing tradicional mantiene su función, pero considera cada vez más importante el papel de creadores e influencers. La razón no es únicamente su capacidad para generar notoriedad: las redes sociales participan progresivamente en decisiones que antes se producían más cerca de la parte baja del embudo.

Amadeus detectó ya este cambio en una investigación internacional sobre comportamiento turístico. En su muestra estadounidense, las redes sociales habían superado a familiares y amigos como principal fuente de inspiración para viajar, con un 34% de los consumidores utilizándolas para encontrar ideas relacionadas con destinos, vuelos y hoteles. Sojern, por su parte, señala que las redes sociales han evolucionado desde una función principalmente inspiracional hacia un papel que incluye descubrimiento, generación de confianza y conversión.

Esto obliga también a cambiar el contenido que producen los establecimientos. La fotografía perfectamente iluminada de una habitación continúa teniendo utilidad, pero compite con recorridos en vídeo, recomendaciones de huéspedes, contenidos de creadores, gastronomía, experiencias en el destino y piezas que permiten imaginar cómo será realmente una estancia.

Para un hotel, aparecer en redes sociales ya no consiste únicamente en mantener activo un perfil corporativo. Significa generar material susceptible de circular durante todo ese proceso de decisión y, especialmente, contenido que otros viajeros quieran reutilizar, compartir o recomendar.

La inteligencia artificial añade otra órbita al viaje

La llegada de ChatGPT, Gemini, AI Mode y los asistentes especializados en viajes añade un nuevo intermediario entre el consumidor y el hotel. Phocuswright señala que el 56% de los viajeros de ocio estadounidenses ya utiliza inteligencia artificial para cuestiones relacionadas con viajes, lo que convierte esta tecnología en uno de los cambios de comportamiento más rápidos observados recientemente por la consultora.

Sin embargo, utilizar IA no significa abandonar los canales anteriores. La investigación apunta precisamente a lo contrario: la inteligencia artificial funciona frecuentemente como punto de partida o como una capa adicional de investigación y después conduce al viajero hacia buscadores, webs, OTA y marcas turísticas. El proceso se hace potencialmente más eficiente, pero también más fragmentado.

Existe además una diferencia importante entre recibir una recomendación y permitir que una máquina complete la compra. Una investigación de Expedia Group entre más de 5.700 consumidores de Estados Unidos, Reino Unido e India encontró que el 53% se siente cómodo permitiendo que la IA sugiera opciones de viaje, el 42% la utilizaría para vigilar precios y el 40% para construir itinerarios. Cuando llega el momento de pagar, sin embargo, el 68% prefiere reservar con una marca turística en la que confía antes que hacerlo directamente mediante un chatbot o agente de IA.

Para los hoteles, esta separación entre descubrimiento y transacción puede resultar especialmente importante. Conseguir que un establecimiento aparezca recomendado por una inteligencia artificial será relevante, pero también lo será disponer de una marca, una reputación y una experiencia directa suficientemente sólidas para que el consumidor quiera terminar allí la operación.

IHG está preparando sus hoteles para ser entendidos por máquinas

Uno de los movimientos más interesantes de IHG consiste precisamente en mejorar la infraestructura de contenidos que alimenta esas nuevas interfaces. El grupo anunció este año una plataforma preparada para trabajar con inteligencia artificial que permitirá incorporar vídeo, imágenes en 360 grados, planos, recorridos virtuales y traducción automatizada, proporcionando a sus establecimientos una base de información más rica y estructurada.

La lógica va más allá de mejorar la web corporativa. Durante años, los hoteles han optimizado contenidos pensando fundamentalmente en personas y motores de búsqueda. Ahora necesitan asegurarse también de que asistentes conversacionales y agentes puedan interpretar correctamente qué ofrece cada establecimiento, dónde está situado, qué habitaciones dispone, qué servicios presta y qué características lo diferencian.

La visibilidad deja así de depender exclusivamente del SEO tradicional. Un hotel puede necesitar simultáneamente buenos contenidos para Instagram, información estructurada para Google, datos precisos para una OTA, material que pueda interpretar un modelo de inteligencia artificial y una experiencia directa capaz de convertir al consumidor cuando finalmente llega a sus canales.

La complejidad aumenta, pero también lo hace el valor de disponer de una fuente de información coherente y actualizada que pueda distribuirse por todos esos entornos.

Google AI Mode difumina todavía más la frontera entre inspiración y reserva

IHG participa además en el nuevo sistema de reservas hoteleras dentro de Google AI Mode. El viajero puede explicar mediante lenguaje natural qué alojamiento necesita, comparar alternativas y avanzar hacia la reserva desde la propia experiencia conversacional. Para IHG, las operaciones originadas allí se procesan como reservas directas.

El detalle es relevante porque muestra hasta qué punto las categorías tradicionales de distribución empiezan a mezclarse. Google podía ser anteriormente un buscador, un metabuscador o una plataforma publicitaria dependiendo del producto utilizado. Ahora puede convertirse también en una interfaz conversacional desde la que comienza una intención, se desarrolla una recomendación y se inicia una transacción.

En paralelo aparecen nuevos asistentes de las propias cadenas, OTA y startups. Accor acaba de desplegar ALL Concierge, Hilton desarrolla su AI Planner, Booking Holdings está experimentando con diferentes asistentes y Expedia reorganiza su estrategia alrededor de agentes especializados. Todos intentan ocupar una parte de una conversación que antes se repartía principalmente entre buscadores, webs y aplicaciones.

Para el responsable de marketing hotelero, identificar exactamente dónde comienza el viaje del cliente será cada vez más difícil.

La reserva abre una nueva fase de marketing

Si el 78% de los viajeros continúa investigando después de comprar, el periodo entre reserva y llegada merece probablemente mucha más atención de la que ha recibido tradicionalmente. La comunicación durante esas semanas puede tener tres objetivos simultáneos: reducir la posibilidad de cancelación, aumentar el valor de la estancia y mantener viva la ilusión por el viaje.

Aquí existe un enorme margen para evolucionar desde los correos transaccionales tradicionales. En lugar de limitarse a confirmar la reserva y recordar horarios, el hotel puede utilizar el conocimiento disponible sobre el huésped para mostrarle aquello que hizo atractiva su elección: experiencias del destino, gastronomía, actividades, servicios del establecimiento, recomendaciones locales o posibilidades de personalización.

Ese contenido puede funcionar como una forma de reaseguro emocional de la compra. El consumidor que continúa recibiendo estímulos relevantes sobre el hotel que ha elegido dispone de menos motivos para volver al mercado y comparar alternativas desde cero.

Al mismo tiempo, la fase posterior a la reserva constituye uno de los mejores momentos para generar ingresos adicionales. El hotel ya conoce las fechas de estancia y, en muchos casos, parte de las características del viajero. Puede ofrecer una categoría superior, desayuno, spa, restauración, late check-out, transporte o experiencias con una relevancia imposible de conseguir mediante una campaña genérica.

Retención y upselling dejan así de ser estrategias separadas: cuanto más ayuda el establecimiento al cliente a imaginar y construir su futura estancia, mayor puede ser tanto el compromiso con la reserva como su valor económico.

La cancelación debería entrar en las métricas de marketing

Esta nueva realidad plantea también un problema de medición. Si una campaña genera cien reservas pero veinte terminan cancelándose después de que esos clientes encuentren otra alternativa, atribuir a la campaña cien conversiones ofrece una imagen incompleta de su rendimiento.

El marketing hotelero ha prestado tradicionalmente enorme atención al coste de adquisición, la conversión del motor de reservas y el retorno publicitario. El comportamiento descrito por McKinsey sugiere que debería observar con la misma atención indicadores posteriores: tasa de cancelación por canal, tiempo entre reserva y cancelación, modificación de estancia, ingresos adicionales antes de la llegada y valor final neto de cada cliente.

Incluso dos canales con el mismo coste por reserva podrían tener una rentabilidad muy diferente si uno genera clientes mucho más proclives a cancelar. Del mismo modo, una campaña aparentemente cara puede resultar especialmente rentable si atrae huéspedes fieles, con estancias de mayor valor y menor riesgo de abandono.

La unidad real de éxito no es la reserva creada en el PMS. Es la reserva que finalmente se aloja y genera margen.

El CRM deja de ser únicamente una herramienta de fidelización

Todo esto aumenta también el valor estratégico del CRM. Durante años, muchas estrategias hoteleras han concentrado el esfuerzo publicitario antes de la reserva y han reservado el CRM fundamentalmente para conseguir que el huésped vuelva después de la estancia. El nuevo comportamiento obliga a trabajar también el espacio intermedio.

Desde el momento en que se produce la compra hasta el check-in existe una audiencia extraordinariamente valiosa: personas identificadas, con fechas concretas, que han demostrado intención real de viajar y cuyo interés por el destino permanece activo. Probablemente ninguna audiencia publicitaria externa ofrece un nivel de intención comparable.

La capacidad para conectar PMS, CRM, motor de reservas y herramientas de comunicación permitirá utilizar mejor esa ventana. No se trata de bombardear al cliente con mensajes comerciales, sino de comprender qué información puede aumentar su confianza, enriquecer la experiencia o resolver una necesidad concreta antes de que aparezca.

En este contexto, conocer mejor al huésped deja de ser únicamente una cuestión de personalización durante la estancia. Puede convertirse en una herramienta para proteger la propia reserva.

El embudo no desaparece, pero deja de explicar lo que sucede

El tradicional funnel seguirá teniendo utilidad para medir campañas concretas. Continúa siendo necesario conocer cuántas personas ven un anuncio, visitan una página, comienzan una reserva y terminan comprando. El problema aparece cuando ese modelo se utiliza para representar todo el comportamiento del consumidor.

El viajero actual puede descubrir, investigar, reservar, volver a inspirarse, reconsiderar, cancelar, comprar otra vez y continuar buscando actividades incluso cuando ya está en el destino. Redes sociales, inteligencia artificial, buscadores, OTA, creadores, amigos, películas y las propias marcas turísticas participan en diferentes momentos de ese recorrido.

Por eso la idea de “intención constante de compra” utilizada por McKinsey resulta especialmente útil. No existe necesariamente un instante preciso en el que el consumidor deja de ser audiencia y se convierte definitivamente en cliente. Durante buena parte del proceso es ambas cosas simultáneamente.

Para los hoteles, esto cambia una de las reglas fundamentales del marketing digital. Durante años, buena parte del esfuerzo se concentró en conseguir que el consumidor llegara hasta el botón Reservar. Ahora ese botón puede ser simplemente otro punto de contacto dentro de un viaje mucho más largo.

Conseguir la reserva sigue siendo imprescindible. La diferencia es que después de conseguirla todavía hay que conseguir que el huésped quiera conservarla.