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Hay una frase de Dara Khosrowshahi que explica bastante bien por qué Uber cree que puede hacerse un hueco en la distribución hotelera pese a llegar décadas después de Booking.com y Expedia: “el viajero viene a nosotros”. El CEO de Uber la utilizó esta semana durante el Skift Global Forum de Nueva York para explicar una estrategia que, vista únicamente desde el negocio hotelero, puede resultar difícil de comprender. Uber ha incorporado cientos de miles de hoteles a su aplicación, ofrece importantes descuentos y recompensas a sus mejores clientes y, sin embargo, no pretende obtener por ahora prácticamente ningún beneficio de esas reservas.

La apuesta tiene sentido cuando se observa desde otro lugar. Uber no necesita que un viajero busque “hotel en Nueva York” en Google, pinche en un anuncio y llegue después a su plataforma. Es muy probable que ese viajero ya utilice Uber cuando aterriza en Nueva York, para desplazarse desde el aeropuerto, ir a cenar o moverse durante su estancia. La compañía pretende aprovechar precisamente ese punto de contacto para venderle progresivamente más componentes del viaje y, sobre todo, conseguir que utilice más veces Uber.

Khosrowshahi lo planteó de forma especialmente clara ante Skift: mientras las OTA destinan miles de millones de dólares a captar tráfico, Uber dispone de una enorme audiencia propia y puede dedicar a descuentos el margen que en otro modelo terminaría financiando el coste de adquisición. El hotel deja así de ser necesariamente un centro de beneficio y pasa a convertirse en otra pieza dentro de una relación económica mucho más amplia con el usuario.

Más de 700.000 hoteles sin construir una OTA desde cero

Uber lanzó oficialmente su servicio de hoteles en Estados Unidos el pasado 29 de abril dentro de GO–GET 2026. La compañía no ha construido inventario hotelero propio ni negociado individualmente con cientos de miles de establecimientos. La oferta procede de Expedia Group y de su tecnología Rapid API y está previsto que termine superando los 700.000 alojamientos en todo el mundo. Más adelante este mismo año se incorporarán también los alquileres vacacionales de Vrbo.

El reparto de funciones resulta interesante. El cliente busca y reserva sin abandonar aparentemente el ecosistema de Uber, utilizando incluso las credenciales de pago almacenadas en su Uber Wallet, pero la infraestructura comercial que existe detrás continúa siendo la de Expedia. Las condiciones de Uber Hotels especifican que las reservas son facilitadas por sus booking partners, actualmente Expedia o alguna de sus filiales, y que Uber no actúa como merchant of record: dependiendo de la modalidad de pago, esa función corresponde a Expedia o al propio establecimiento.

Es, por tanto, una manera extraordinariamente rápida de entrar en distribución hotelera. Expedia aporta inventario, tarifas, disponibilidad y capacidad transaccional; Uber aporta al cliente. Ambas compañías intercambian precisamente aquello que la otra posee en abundancia.

La relación funciona también en sentido contrario. Expedia comenzó a incorporar Uber dentro de su propia aplicación para que un viajero que ya tiene reservado un hotel pueda solicitar el transporte asociado a su viaje. La aplicación puede mostrar la opción en el resumen del viaje, en los detalles de la reserva y mediante notificaciones antes de la estancia, aunque la contratación final del trayecto se completa en Uber.

Uber devuelve al viajero el dinero que podría quedarse

Lo verdaderamente llamativo aparece en la economía del acuerdo. Los miembros de Uber One reciben actualmente un 10% del importe de sus reservas hoteleras en créditos Uber y pueden conseguir además descuentos de al menos el 20% en una selección rotatoria de más de 10.000 hoteles. Esos créditos pueden utilizarse posteriormente para pagar desplazamientos y pedidos dentro de la propia plataforma.

Khosrowshahi explicó ahora que Uber está devolviendo a los miembros de Uber One la mayor parte de la economía que obtiene mediante el acuerdo y que el negocio hotelero se está planteando aproximadamente en break-even. En otras palabras, la compañía podría intentar quedarse con una parte mayor del margen generado por las reservas, pero considera más valioso utilizar ese dinero para ofrecer precios atractivos y reforzar su programa de fidelización.

Esta decisión cambia por completo la comparación con una OTA tradicional. Para Booking.com o Expedia, vender una habitación es el negocio. Para Uber, al menos de momento, vender una habitación puede ser simplemente una forma de conseguir que el usuario utilice más Uber.

La diferencia no es menor.

La ventaja de Uber no son los hoteles: son los viajeros

Uber posee una cantidad extraordinaria de señales que permiten identificar cuándo uno de sus usuarios está viajando. Khosrowshahi explicó recientemente que aproximadamente el 15% de los trayectos de Uber tiene como origen o destino un aeropuerto y que, solo durante el último año, la plataforma completó alrededor de 1.500 millones de desplazamientos de usuarios fuera de su ciudad de residencia. Es difícil imaginar una base de datos que permita identificar con mayor claridad y frecuencia cuándo alguien se encuentra de viaje.

El planteamiento es casi inverso al de una OTA. Booking.com necesita que el usuario piense primero en viajar y acuda después a buscar alojamiento. Uber puede encontrarse con el viajero cuando el viaje ya está ocurriendo. En abril, cuando anunció la entrada en hoteles, la compañía estimaba además que más de 100 millones de personas utilizaban anualmente Uber para desplazamientos relacionados con aeropuertos.

Esto explica la frase de Khosrowshahi sobre no tener que comprar tráfico a Google. Uber ya dispone de una relación frecuente con una enorme masa de consumidores y, sobre todo, sabe cuándo muchos de ellos se encuentran fuera de casa.

Para el sector hotelero, esta es probablemente la parte más importante de la historia. Uber no está entrando en distribución porque haya descubierto una forma radicalmente diferente de vender habitaciones. Está entrando porque controla un punto de contacto con el viajero que puede convertirse en un nuevo canal de distribución.

Más de 50 millones de miembros y una diferencia de gasto enorme

El segundo elemento de la estrategia es Uber One. Cuando se anunciaron los hoteles en abril, el programa contaba con 46 millones de miembros, un 55% más que un año antes. La cifra ya ha superado los 50 millones, según datos proporcionados este mes por la compañía.

La importancia económica de estos clientes es considerable. Uber afirma que los miembros gastan aproximadamente tres veces más que los no miembros y que Uber One representa ya alrededor de la mitad de las reservas brutas de la plataforma. Son cifras proporcionadas por la propia compañía y deben interpretarse como tales, pero ayudan a comprender por qué sacrificar el margen hotelero puede resultar perfectamente racional.

Si una reserva de hotel hace más atractiva la suscripción, aumenta la permanencia del cliente y genera posteriormente viajes en coche, pedidos de comida o compras, su rentabilidad no debería medirse únicamente observando la comisión que Uber obtiene por esa habitación.

Ahí está el verdadero experimento.

Uber quiere saber si una persona que reserva hotel dentro de su aplicación termina siendo un cliente más valioso para el conjunto de la plataforma.

La compañía ya ha comprobado esta fórmula con Uber Eats

La idea no parte de cero. Cuando Khosrowshahi llegó a Uber en 2017, la compañía dependía casi completamente del transporte de pasajeros. Hoy movilidad y delivery tienen un peso mucho más equilibrado y Uber ha comprobado que los clientes que utilizan diferentes servicios dentro de la plataforma generan considerablemente más valor que aquellos que emplean uno solo.

Un reciente análisis de Skift sobre la expansión de Uber y Airbnb señala que los usuarios que utilizan varios productos de Uber generan aproximadamente tres veces más reservas brutas y beneficios que los clientes de un único producto. Ese comportamiento es precisamente el que la compañía intenta reproducir incorporando nuevas categorías.

El hotel es especialmente interesante porque eleva enormemente el valor de la transacción. Un trayecto urbano puede costar unas decenas de euros; una estancia de varios días puede representar cientos o incluso miles. Pero la verdadera oportunidad aparece después de la reserva: Uber sabe dónde va el cliente, cuándo llegará y cuánto tiempo permanecerá allí.

Eso abre una segunda fase de la estrategia.

Reservar el hotel es solo el principio

Khosrowshahi ha descrito una visión en la que Uber puede acompañar prácticamente todo el viaje. Si el usuario permite a la compañía acceder a la información necesaria, la aplicación podría conocer el vuelo, anticipar el trayecto hacia el aeropuerto, organizar el transporte al hotel y continuar prestando servicios durante la estancia. Incluso ha planteado escenarios futuros en los que el establecimiento sepa que el huésped está llegando o en los que la propia aplicación pueda llegar a funcionar como llave de la habitación.

Todavía hay una distancia considerable entre esa visión y el producto disponible hoy, pero Uber ya está construyendo parte de la infraestructura. Su nuevo Travel Mode ofrece recomendaciones adaptadas al destino, restaurantes y reservas mediante OpenTable, transporte local y pedidos de Uber Eats que pueden funcionar en la práctica como una especie de servicio de habitaciones externo.

El modelo empieza entonces a parecer menos una OTA convencional y más una capa operativa alrededor del viaje. El hotel aporta el alojamiento, mientras Uber intenta controlar una parte creciente de lo que ocurre antes de llegar y después de salir de la habitación.

Para un establecimiento esto plantea una relación curiosa. Uber puede convertirse simultáneamente en canal de adquisición, proveedor de movilidad del huésped, alternativa parcial a determinados servicios del hotel y plataforma de fidelización externa.

Una nueva amenaza para la relación directa del hotel

La llegada de Uber añade otro actor a un ecosistema de distribución que ya está cambiando rápidamente. Google está incorporando cada vez más funciones transaccionales a sus productos de inteligencia artificial, Airbnb está acelerando su entrada en hoteles y las grandes OTA siguen invirtiendo miles de millones en marketing y fidelización.

Uber aporta algo diferente: frecuencia de uso.

Un viajero puede reservar hotel varias veces al año. Puede utilizar Uber decenas de veces. Esa frecuencia permite a la compañía construir una relación cotidiana que las plataformas puramente turísticas tienen más dificultades para mantener entre viaje y viaje.

Para el hotel, el problema es parecido al que ya existe con cualquier intermediario. El huésped puede alojarse físicamente en su establecimiento, pero la relación de fidelización puede estar construyéndose alrededor de otra marca. Si obtiene un 10% en créditos Uber por reservar su habitación y después utiliza esos créditos para desplazarse o pedir comida, una parte del valor generado por la estancia permanece dentro del ecosistema de Uber.

Además, existe una particularidad importante: el hotel puede estar llegando a Uber a través de la conectividad de Expedia, no necesariamente mediante una nueva relación comercial directa con la plataforma. Esto multiplica el alcance potencial de una única conexión de distribución. Un inventario preparado para Expedia puede terminar apareciendo en escaparates digitales que el hotel no habría considerado hace apenas unos años.

Expedia consigue distribución sin tener que captar directamente al usuario

La operación también merece observarse desde el lado de Expedia.

A primera vista puede parecer extraño que una OTA entregue su inventario a una aplicación que aspira a convertirse en una plataforma de viajes. Sin embargo, Expedia lleva años construyendo un importante negocio B2B precisamente alrededor de esa lógica: proporcionar tecnología e inventario a terceros que poseen la relación con el consumidor.

En este caso, Uber aporta una audiencia enorme y Expedia monetiza su infraestructura sin asumir necesariamente el coste de captar directamente a ese viajero. Rapid permite ofrecer tarifas y disponibilidad de unos 700.000 alojamientos globales y gestionar información sobre habitaciones, promociones, cancelaciones y precios.

El reparto resulta casi perfecto sobre el papel: Expedia dispone del contenido turístico y Uber de la frecuencia de uso.

Y existe además una conexión personal inevitable, aunque conviene no sobredimensionarla. Khosrowshahi dirigió Expedia durante aproximadamente doce años antes de convertirse en CEO de Uber en 2017 y continúa formando parte de su consejo. Precisamente por ese conflicto de interés, ha explicado que tuvo que apartarse del proceso de negociación del acuerdo entre ambas compañías.

Uber lleva años intentando convertirse en una plataforma de viajes

La entrada en hoteles tampoco aparece de repente. Ya en 2022 Uber anunció en Reino Unido su intención de ampliar la aplicación hacia trenes, autocares, vuelos, alquiler de vehículos y hoteles. La estrategia se fue desplegando progresivamente mediante socios especializados en lugar de construir desde cero toda la infraestructura necesaria.

En 2023 incorporó vuelos en Reino Unido mediante Hopper. La aplicación permitió reservar vuelos nacionales e internacionales, mientras Uber insistía en una idea que continúa utilizando tres años después: convertirse en la interfaz desde la que el usuario pueda organizar un viaje completo, desde la puerta de casa hasta el destino.

Actualmente, la versión británica de Uber Travel integra trenes, autocares, Eurostar, alquiler de coches y vuelos, además de los tradicionales trayectos urbanos. La expansión estadounidense hacia hoteles debe entenderse, por tanto, como otro capítulo de una estrategia multimodal que lleva varios años desarrollándose.

Lo que cambia ahora es la escala.

Uber ya mueve 58.000 millones de dólares cada trimestre

La compañía puede permitirse experimentar porque su situación financiera es radicalmente diferente de la que tenía hace unos años. Durante el segundo trimestre de 2026 registró 3.867 millones de viajes, un 18% más que un año antes, y alcanzó 208 millones de usuarios activos mensuales, un crecimiento del 16%.

Las reservas brutas ascendieron a 58.022 millones de dólares, un 24% más, mientras los ingresos crecieron un 12%, hasta 14.191 millones. Uber obtuvo 1.890 millones de beneficio operativo y 2.792 millones de flujo de caja libre durante el trimestre; en los últimos doce meses, este último indicador superó por primera vez los 10.000 millones de dólares.

Es precisamente esa capacidad financiera la que permite tratar los hoteles como una inversión en el ecosistema en lugar de exigirles rentabilidad inmediata.

Uber no necesita que cada nueva categoría sea un negocio independiente desde el primer día. Puede utilizarla para aumentar frecuencia, membresía, retención y gasto en otros productos.

Los vuelos tendrán que esperar, al menos en Estados Unidos

El siguiente paso lógico podría parecer evidente. Si Uber vende hoteles, alquiler vacacional y transporte, ¿por qué no añadir también vuelos de forma generalizada?

Khosrowshahi ha rebajado por ahora esa expectativa para Estados Unidos. En el Skift Global Forum explicó que la compañía quiere comprobar primero si sus usuarios realmente desean reservar hoteles dentro de una aplicación que históricamente han asociado con servicios bajo demanda. Los vuelos podrían llegar posteriormente, pero dependerán de lo que Uber aprenda con este experimento.

La cautela resulta interesante porque Uber ya ha demostrado en Reino Unido que técnicamente puede vender billetes de avión mediante un socio. La cuestión no es tecnológica, sino de comportamiento del consumidor.

¿Pensará alguien en abrir Uber cuando quiera reservar unas vacaciones dentro de seis meses?

Esa es probablemente la pregunta más importante de toda la estrategia hotelera.

Uber tiene frecuencia, pero todavía debe demostrar intención de viaje

Skift describía hace unos días una paradoja especialmente útil para entender la nueva batalla de las plataformas: Uber tiene frecuencia pero no necesariamente intención de viaje; Airbnb tiene intención de viaje pero mucha menos frecuencia. Ambos están intentando solucionar su debilidad acercándose al modelo de las grandes OTA.

Booking.com y Expedia llevan décadas ocupando precisamente ese espacio intermedio. Cuando alguien entra en sus aplicaciones, normalmente ya tiene intención de viajar. Uber debe crear ese hábito.

Ahí es donde los descuentos adquieren todo su sentido.

Devolver un 10% en créditos o aplicar rebajas del 20% puede parecer agresivo si se analiza como margen perdido en una reserva hotelera. Puede resultar mucho más razonable si sirve para enseñar a 50 millones de miembros de Uber One que la próxima vez que necesiten un hotel también pueden abrir Uber.

La compañía está, en cierto modo, subvencionando la creación de un nuevo hábito.

El verdadero competidor de Booking quizá no necesite ganar dinero vendiendo hoteles

Esta es posiblemente la consecuencia más interesante para la distribución hotelera. Durante años, la competencia se ha analizado comparando comisiones, inversión publicitaria, inventario, conversión y programas de fidelización entre OTA.

Uber introduce una lógica diferente.

Puede permitirse que una reserva hotelera genere poco o ningún beneficio directo porque dispone de otras formas de monetizar al mismo cliente. Después de reservar puede llevarlo al aeropuerto, recogerlo al aterrizar, trasladarlo al hotel, llevarlo a restaurantes, entregarle comida, facilitarle una reserva en OpenTable y acompañarlo de nuevo al aeropuerto.

El valor del cliente no termina en la habitación.

Esto no significa que Uber vaya a convertirse necesariamente en una gran OTA. Todavía debe demostrar que los consumidores quieren reservar alojamiento allí, que puede generar suficiente volumen y que los hoteles aportan realmente más valor al ecosistema del que cuesta incentivar esas reservas. La propia decisión de esperar antes de expandirse hacia vuelos demuestra que la compañía todavía considera el modelo un experimento.

Pero sí introduce una idea incómoda para el resto de la distribución turística: el próximo gran intermediario hotelero quizá no necesite ganar dinero intermediando hoteles.

Su negocio puede estar en otra parte.

Google encontró durante años al viajero antes que casi nadie y monetizó esa posición vendiendo tráfico a las empresas turísticas. Booking y Expedia construyeron enormes plataformas alrededor de la transacción. Airbnb reunió oferta alternativa y demanda turística dentro de un nuevo marketplace.

Uber parte de un lugar distinto. Encuentra al viajero cuando sale de casa, cuando llega al aeropuerto y cuando empieza a moverse por el destino.

Por eso Khosrowshahi insiste en que el viajero ya viene a ellos. Si Uber consigue que esos mismos usuarios empiecen también a reservar dónde dormir, la compañía no necesitará convertirse exactamente en otra Booking.com.

Fuente: SmartTravelNews